Das Wort Delegation kommt aus dem Französischen und wird vom lateinischen delegare („hinschicken“, „anvertrauen“, „übertragen“) abgeleitet. Im betriebswirtschaftlich-unternehmerischen Sinne ist Delegation die Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten.

Dabei ist seitens der delegierenden Person bzw. Organisationseinheit (Delegationsgeber) darauf zu achten, dass der Delegationsnehmer von seiner Kompetenz und seiner Persönlichkeit (Intelligenz, Motivation, Sozialkompetenz, Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit etc.) her auch tatsächlich zur selbstständigen Erfüllung der konkret übertragenden Aufgaben (auch im Detail) fähig ist. Darüber hinaus muss der Delegationsgeber zur Delegation fähig sein bzw. eine sogenannte Delegationsfähigkeit besitzen, die wiederum auf seiner eigenen Persönlichkeit basiert.

Delegationsfähigkeit ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an andere Menschen zu übergeben. Form, Umfang und die Kommunikation der Übergabe sind dabei so gestaltet, dass die Aufgaben korrekt, zuverlässig und effektiv erledigt werden.

Das Delegieren als solches soll dazu dienen, die Gesamtproduktivität zu erhöhen, indem Aufgaben von jenen Mitarbeitern bearbeitet werden, die dafür adäquate Ressourcen und Kapazitäten mitbringen. Delegationsfähigkeit beinhaltet ebenfalls die Fähigkeit, Mitarbeitern zu vertrauen bzw. generelles Vertrauen in die Leistung anderer zu haben. Das setzt eine gewisse Fehlertoleranz voraus. Genau hier liegt aber ein bedeutender Schwachpunkt. In der Realität gestaltet sich das, was unter Delegation und Delegationsfähigkeit verstanden wird, nicht selten als wahres Desaster. Zu viel falsches bzw. naives Vertrauen und zu wenig Vertrauen führen in der Praxis zu Problemen, die sehr lange unerkannt bleiben.
 

Delegation und die Fähigkeit, zu delegieren, stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit Mitarbeiterführung, Menschenführung und Leadership-Qualität.
Im Bereich der Mitarbeiterführung wird in Bezug auf die entsprechende Delegation von Aufgaben und Verantwortungen davon ausgegangen, dass von Führungskräften so viel wie möglich delegiert werden sollte.

Das wiederum hängt im Schwerpunkt von der Fähigkeit ab, delegieren zu können. Leider bestehen in dieser Hinsicht viele Missverständnisse: Was vom theoretischen Ansatz her gut ist, muss in der Praxis nicht zwingend aufgehen. Manchmal ist Delegation sogar kontraproduktiv, z.B. dann, wenn naiv davon ausgegangen wird, dass der Mitarbeiter übertragene Aufgaben dann auch genau so umsetzt, wie das Soll es vorgibt.

Hier wird oft die Abhängigkeit der Delegation sowie der Delegationsfähigkeit von der Personalauswahl, die davor steht, vergessen. Schließlich geht es um individuelle Qualifikationen. Nicht jeder Mitarbeiter ist in der Lage, Delegationsinhalte zu verstehen und umzusetzen, erst recht nicht so wie diese im Detail gewünscht ist. Nicht jeder erfüllt ein Soll mit der nötigen inneren Einstellung, die aber wichtig ist,

um - unabhängig von organisatorischen und technischen Standards - genau jenen Qualitätsstandard einzuhalten, den nur der Mensch als individuelle Persönlichkeit selbst gewährleisten kann. Das bezieht sich auf das, was man z.B. als "Mitdenken", "Engagement" und "Herzblut" umschreibt.

Sofern eine professionelle Eignungsdiagnostik nach modernen psychologischen und neurowissenschaftlichen Erkenntnissen ausbleibt, ist im Prinzip jede Form der Delegation ein Glücks- und Risikospiel bzw. ein Versuch. Große Konzerne fangen die Ergebnisse derartiger Versuche locker auf. Für kleinere Unternehmen kann jedoch bereits ein missglückter Versuch ein Desaster bedeuten.

Hinzu kommt das Problem, dass der Inhalt der Delegation bzw. das Soll oft nicht ausreichend kommuniziert wird. Auch wird die Kommunikation nicht immer richtig und im Detail verstanden und verinnerlicht.